再過幾天就是農曆年了,農曆年前,上班族最關心的就是年終獎金了,相信所有上班族都期待能領到好年終.
這週公司管理階層們也安排了一場員工meeting, 大老闆們大談07業績回顧,08市場展望,未來的願景與發展策略等........,談了一個多小時,大家最有興趣還是年終獎金有多少?只記得大老闆說:1~2月薪水加年終領多少多少,3月...1個月, 突然間很好奇,why 3月怎麼會有1個月獎金? .......原來,他指的是3月份是薪水會發一個月......底下的人想太多了~@.@
一篇年終獎金的文章,談年終獎金的運用,也願今年能領到滿意的年終獎金過好年!
轉錄-年終獎金怎麼用？
2008/01/30
2008/01/27
五分車
糖廠,曾是台灣經濟起飛的推手,直到今天,台南後壁鄉烏樹林的糖廠算是保存最完整的糖廠地區,走進這裡,如同走進台灣以前的歷史,這裡仍留有不少昔日的味道,舊糖廠倉庫,舊鐵道,舊車頭等等,跟著五分車的軌道聲,也見証台灣經濟發展所曾走過的歷史風華.
2008/01/26
美的對決
週六早晨ESPN看到這場比賽,2008的澳網女單冠軍賽,兩位東歐網球美女的對決,Maria Sharapova v.s Ana Ivanovic,除了是一場技術的競技,也是一場美的對決~A good game, and a beautiful game!
Maria Sharappova Info
Ana Ivanovic Info
轉錄-退休金合理目標 至少二千萬元
這真是一種高標.....Orz
轉錄-退休金合理目標 至少二千萬元
如何可以「退得早」又「退得好」是現代人理財中最關心的議題，不過根據調查，國人規畫退休計畫時，往往忽略長壽帶來的健康龐大支出以及對外的通貨膨脹壓力，所以退休金的目標多設在四百至五百萬的低標準，專家估算計入物價和醫療支出，退休金目標應設在兩千萬元才夠，因此建議民眾及早透過最有效率的基金定期定額方式來籌措。
轉錄-退休金合理目標 至少二千萬元
如何可以「退得早」又「退得好」是現代人理財中最關心的議題，不過根據調查，國人規畫退休計畫時，往往忽略長壽帶來的健康龐大支出以及對外的通貨膨脹壓力，所以退休金的目標多設在四百至五百萬的低標準，專家估算計入物價和醫療支出，退休金目標應設在兩千萬元才夠，因此建議民眾及早透過最有效率的基金定期定額方式來籌措。
中華民國退休基金協會理事長邱顯比表示，目前國人對退休基金普遍存有共識，也認為政府的相關退休金制度不足以支應退休後的生活。但是根據調查，國人規畫退休計畫時，往往忽略長壽議題，長壽意味對內將面臨健康龐大支出以及對外的通貨膨脹壓力。
據中華民國退休基金協會去年所做的調查統計顯示，逾半數的受訪勞工認為，退休後要維持目前的生活品質，每月僅需二到四萬元，以過去二十年平均通膨水準約二 ％估算，二十年後物價將漲成現在的一．五倍，想維持目前每月四萬元的生活水準，並且計畫二十年後退休，屆時每月應該準備六萬元，此項金額是不計入後續的通 膨壓力，因此也是最保守的金額，估計想要享受二十年退休生活至少在退休前應擁有一千四百四十萬元的，倘若再計入健康醫療需求，二千萬元是較為保險的準備目 標。
2008/01/25
轉錄-上班豬的故事
這週在網路訂購了這本書,一位網路上很有人氣的blog漫畫家(凡間逸樂園-上班豬的故事),將自己多年的blog作品出書,以詼諧風趣的觀點詮釋職場上的人生百態,蠻有趣的,有些也看來感同身受! 轉錄-上班豬的故事
2008/01/24
測腦年齡
日本網站有趣的遊戲,測測你的腦年齡.
轉錄-測腦年齡:
A.先按START( 開始)
B. 畫面出現 3 2 1 後記住圈圈裡面的數字
C. 消失的時候再依照數字位置 由小到大去按
d. 電腦會算出你的腦年齡
測腦年齡
http://flashfabrica.com/f_learning/brain/brain.html
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測腦年齡
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轉錄-台灣製造業的美麗與哀愁
菁英論壇─台灣製造業的美麗與哀愁 (上)
很多人都說台灣的製造業毛利率不到4%，非常悲哀，我就是屬於那種「每天拼來拼去，毛利率不到4%」的人，我記得，英業達董事長葉國一先生曾經開玩笑說：「我們這個產業，是個『茅山道士』的產業」，聽起來好像武俠小說，但不是真正的茅山道士，而是「毛利率3到4」，我們就是在這個產業中每天拼搏。 我今天想要用一個比較個人的觀點，不是經濟學者，沒有可靠的數據，今天用到的數字大都是我私人揣測出來的，也不是政治人物，沒有很多口號，而是用台灣製造業從業人員的身分來談，以一個比較寬廣的視野來看台灣製造業的美麗與哀愁。
今天早上，在我來的路上，打開早報看到報紙的社論標題是「西進是對還是錯？」，「產業西進是不是造成創意研發無法在台灣落地生根的原因？」。事實上，這幾年來我們幾乎天天都在思考這個題目，很多法人來訪問我們時，也都一直在問這些問題，天天都在想：「製造業該何去何從？」。今天我想用一個有血有肉、有痛苦的角度，來與各位分享我對台灣製造業的觀察。
現在，我們每天聽到的產業策略就是「積極開放，有效管理」，或是反過來變成「有效開放，積極管理」，不曉得是否還有其他組合，或是我們談西進、鎖國、三通、創新、研發、品牌、全球化、營運中心、兩兆雙星，但我們有沒有辦法承受這些強力的藥劑在身上，我們有沒有實力按照這些偉大的口號走上一個榮景與未來，我想，這並不是一件容易的事情。
台灣製造業版圖最大特色---自己人拼自己人
我們或許可以先從台灣製造業版圖看起，這是台灣的主體產業，我們大都是OEM/ODM，我們有很多大型代工製造業者，5年前我可能會講成鴻海、廣達、仁寶，但現在的狀況是泛鴻海、泛廣達、泛仁寶，其中包括很多企業分支、上下游整合的布局等。這些公司雖然各自有不同的領域、也都需要深淺不同的技術支持，但卻都還是在做代工製造，營運模式也沒有太大的區別。這些代工製造業者帶動了很多元件業者，這些元件供應商就是提供元件給這些代工製造商，台灣也有一些元件業者很爭氣，可以直接把元件賣給歐美大公司。
光看這樣的版圖，你有什麼感覺呢？到底有什麼特色呢？很大一個特色就是在這個版圖裏，我們都是在與自己競爭。
台灣有18項產品產量位居全球第一，就以我個人比較熟悉的NB產業來看，台灣2006年NB產量佔全球市場82%，我想2007年一定會到90%以上，但不是廣達與仁寶競爭，就是仁寶與英業達競爭、英業達再去與緯創競爭，幾乎都是台灣廠商自己在競爭。雖然帶動的產值非常大，在這樣的競爭條件下，很多公司投入很多錢去做研發；大家都知道施振榮先生提出微笑曲線的理論，微笑曲線兩端的品牌與研發的附加價值都非常高，比我們做製造高出很多，但我們競爭的結果是，很多廠商花了很多錢去做研發、去改善製程、去提升品質，然而結果只是讓你有更多機會去拿到單子，價格卻還是一樣差，差別只在於誰能拿到訂單。
所以對台灣製造業而言，施先生描述的微笑曲線其實是嘴巴歪一邊的微笑曲線，因為研發產生的價值只是能讓你拿到訂單，並無法產生高附加價值，所以研發那一邊的嘴角翹不了多高。ODM與OEM的差別，只是在客戶面前證明我們能做更好的東西，但也只是為了要拿到單子而已，ODM的「D」是小寫的「d」，還不是大寫的「D」。台灣廠商努力投入研發，只是成為拿到訂單的工具。
30年時空背景已迥異 台灣卻仍死守一畝田？
台灣代工製造業的版圖很大，究竟是在怎樣的時空條件下，台灣才形成了這樣的局面？ 這是30、40年前，由政府與產業界共同走出來的路，是在相對人才、技術、及資源不足的情況下，我們共同走出來的一條路。現在我們應該思考的是，我們現在的人才、技術、與可運用的資源比30年前多出非常多，時空條件已完全不同，可是為什麼我們還是守著這一畝三分田捨不得放棄。
單以鴻海來看，5、6年前，可能沒有人覺得它有多大，30年前，它可能還在三重騎腳踏車，根本感受不到它的氣勢。30年前台灣對國外產業、技術是很陌生的，30年前的留學生也才剛到美國展開求學生涯，有產業經驗的人才並不多，不像現在，很多擁有國外產業經驗的人才回到台灣，帶動這些IC設計、帶動很多技術的開發，而30年前台灣產業與國外交流的機會也很少，不像現在每天絡繹於途、每天都在國外飛來飛去。
以NB來看，最早期台灣廠商就是代工製造，客人設計好交給台灣製造，就是EMS型態的生意，後來變成ODM，就是由台灣廠商設計生產；而現在，台灣廠商是連市場行銷都一手包，戴爾(Dell)、惠普(HP)就是來看明年我們可以提供什麼產品、能夠做什麼產品，以前是開規格給台灣做，因為他們了解市場，所以開好規格給台灣廠商做，但現在卻是都交給台灣廠商一手做到完。所以，我們對市場的了解，也不是30年前的狀況可以比擬的，但很奇怪的是，儘管是這樣，我們還是在做代工製造，還是在做30年前的事。
當時的時空條件下所形成的營運模式，我們還在大力的加碼，大力的加工，好像沒辦法走出一條出路，我想，這也是為何很多有識之士，每天都在呼籲我們應該走出不同的路，時空條件不一樣了，應該要走出一條不一樣的路。
我們每天都在談創新，很多人以為創新就是那些精巧的設計；事實上，一個營運模式的卡位，到底要卡在怎樣的關鍵位子，比如代工的營運模式，就是一種創新，替台灣帶來如此波濤洶湧的榮景，就是一個偉大的創新。下一個營運模式應該卡在怎樣的位子上，將會是另一個重要的創新，究竟是向左轉向右轉，是研發還是品牌，很多人都這樣講，包括我自己也是，不過要做出來，要落實執行，才是一個關鍵。
百億美元超大企業集團成型 購併、國際化、向左向右走
我們從製造業的版圖中，來看看它已形成怎樣的規模。我估計，2008年台灣代工製造業的規模可達到3兆新台幣以上，而且將有10家企業達到100億美元的年營收規模。在我的實務經驗裏面，100億美元年營收規模的企業，就已經是具有國際級規模的公司，在國際上很多場合就可以跟別人平起平坐了。
而以目前台灣赴大陸設廠生產的狀況來看，我估計，2008年台商僱用的大陸員工人數將達到3,000萬人，怎麼算出來？以目前製造業約4到5萬家計算，其中應該至少有90%都已到大陸設廠，而派出去的台幹可能高達40到50萬人，而每一個台幹通常會帶60人到100人的大陸員工，若以平均值約60人計算，50萬X60就是3,000萬人，這是很可怕的，我們帶動了3,000萬的大陸勞工就業機會，而若以營收年成長率10%計算，2013年台商僱用大陸員工人數更將達到5,400萬人。
這是一個很大的動能，到底這樣的動能，代表了什麼意義？這麼多年來，這麼大的規模，究竟發展出怎樣的趨勢？ 我認為，台灣製造業有五大趨勢：購併成長、大集團的形成、全球化經營、向左向右轉、財務國際化。台灣製造業的規模已經這麼大，未來若要成長，一定是要透過合併。鴻海一個7,000億~8,000億元的規模，它若要繼續成長，就一定要購併，除了台灣的購併，也包括國際的購併案。
台灣製造業已經有8家以上的大型集團企業，包括鴻海、光寶、仁寶、廣達、明基、宏碁、聯電、台積電等等，對照日本、南韓過去幾十年並無新的企業集團出現的經驗來看，台灣短期內應該不會再有新的集團出現了。
我從小到大，都認為台灣是一個以中小企業為主的經濟體，不像南韓都是大企業，但現在我看到的是很多的大企業集團在形成中，大集團最大的意義是有超大的資源可以做許多事。
舉例來說，我想如果晶圓代工公司要提升製程，隨便拿出10幾20億元投入研發絕不是一件難事，但如果要透過政府來做，光想到10億、20億元的預算要經過立法院，就知道結果一定很慘烈。所以，未來企業的轉型、創新的責任都應漸漸回到企業自己本身，因為企業自己有很多資源可以做。政府的科技產業政策不需要像過去30年那樣再帶著企業做、或是教企業怎麼做。企業漸漸集團化，自己擁有的資源、人才、及國際視野，絕對不會比政府的科技官僚少或差，李國鼎、潘文淵的時代，由政府帶著企業往前衝的時代已經過去了，但我們的科技產業政策好像還處於轉型的尷尬期，讓人不時感受到李潘的身影猶存。
另外，企業漸漸轉向全球化，像是鴻海、宏碁、明基等等，我舉一個小例子，就像是台灣在DVD播放器產業早已擁有相當高的佔有率，但卻始終被說成是「無頭產業」，因為台灣沒有自行開發生產DVD讀寫頭的能力，但就有一家開發DVD讀寫頭的公司，這家公司的研發實力乃經由購併飛利浦旗下的讀寫頭團隊而來，還有一個團隊在日本橫濱，所以，現在這家公司所有的研發人員都在海外，在這個公司裏面，有荷蘭腔的英文、有日本腔的英文、也有台灣腔的英文，大家共熔一爐。這就是台灣廠商應該去做的事，就是往全球化發展，我們應該要到國際上去找人才、到國際上去找資源。
現在很多人都說要向右轉做品牌，做品牌說起來很簡單，好像把牌子掛起來，就是做品牌，去買一個西門子那麼大的事情，也叫做品牌。但也有很多人向左轉去投資做研發、創新，我知道，很多台灣製造業若不投資研發，EPS可能會增加1元，但做了這麼多研發，卻還是只變成爭取訂單的工具，不過，台灣公司投資研發的觀念已經很普及，只是研發的深度只限於開發短期產品。
而代工製造廠商的財務也已相當國際化，外資持股比重通常都不低，但這樣的國際化，是我們被別人國際化，未來有沒有可能是台灣把別人國際化呢？像是讓國外企業來台灣掛牌。如果能夠走到那一步，我們的國際化就更成功了。
Subject: 菁英論壇─台灣製造業的美麗與哀愁 (中)
台灣製造業已是一種文化 「拼擠榨趕」的精神+「煎煮炒炸」的生活
台灣製造業已不單是一個行業，台灣製造業是一種優勢的製造文化，一種生活型態。製造業的本質是瑣碎、細緻、謹慎、耐煩；也因為是一種文化，所以不會被輕易取代。台灣製造業的精神是：「拼擠榨趕」。業績是拼出來的，利潤是擠出來的，績效是榨出來的，產品是趕出來的。台灣製造業員工過的是「煎煮炒炸」的命運，就是拼搏、彈性、短視、悲情。
我常常不是用產業的觀點來看製造業，因為製造業是一種文化、生活型態，我曾有一個客戶，改換跑道到另一個產業去，他到那個產業之後，還是回到台灣來找人幫他生產，因為他在全球其他地方找不到像台灣一樣的代工製造資源，這樣一個優勢強勢的製造業，應當非常風光才對呀！
但事實卻不然，我們每天都要擔心小細節會不會出錯、每天都在想有沒有幾分幾釐的降價空間，我們有千億元的營收規模，但我們的主管每天都在想還能不能再降個1分、2分，製造業無法讓你大開大闔，也不是很羅曼蒂克，更不是讓你覺得江山如此多嬌、引英雄競折腰去逐鹿中原的產業，它只是一個幕後的產業，沒有明星、才子、佳人，而是很瑣碎、細緻、要能耐煩。
很多人會擔心，台灣製造業很多都跑到大陸去，我們會不會很快被取代，我認為，除非我們要放棄，否則不是那麼輕易就被取代，因為製造業是一種文化、生活型態，要有安靜的心，要能耐煩，要有很謹慎、很細心的管理階層才能做得起來。
如果有其他公司想要投入製造業型態的產業，像是大陸要做半導體廠，就要來台灣挖人，就像是中國古時候官場上存在的「紹興師爺」一樣，哪一個一發表出任成為哪個縣官，就要到紹興找個師爺，好幫他掌管錢糧刑名一樣，哪一個國家想搞製造，就是要來台灣尋覓製造業人才，找一個紹興師爺。
製造業是一種文化，不是典章制度，典章制度還可以模仿抄襲，但如果是文化、是生活型態，那就沒辦法抄襲。那麼製造業的文化是什麼？我歸納出來就是拼、擠、榨、趕。我們過的日子是，若拿到訂單就是100億，沒有就是0，在100億與0之間，你要不要去拼？所有的業績都是拼出來的。業界流傳一個笑話，有一家台灣大廠的老闆為了爭取訂單，想盡辦法去探聽到大客戶來台灣的班機時間，親自到機場去迎接他，但一到機場，發現跟著大客戶一起下飛機走出來的，卻是對手公司的董事長！業績就是這樣拼出來的，就是這樣競爭出來的，無所不用其極。在100億元與0之間，你還會去顧慮到倫理？會不會無所不用其極討好客戶呢？會不會有第二攤呢？
我們的利潤都是擠出來的，大家都知道價格下降很快，我隨便舉個例子，1年前LCD面板1.5吋的報價接近5美元，昨天已經變成2.5美元，我們的利潤就是這樣掉法的，那個速度真的就是叫跳樓，不會慢慢下降的，在這種狀況下要如何創造利潤呢？你就只有去擠，我們的績效也都是趕出來、榨出來的，我如果在晚上7點就離開辦公室，就會覺得有罪惡感，就覺得對不起太太、對不起父母、對不起國家社會、對不起所有人，怎麼可以這麼早下班？我們的績效就是這樣被榨出來的。我們的產品也都是趕出來的，常常是一邊除錯，另一邊已經在生產線上生產，這是我們整個製造業的精神，就是在拼擠榨趕下形成的製造業文化。
在這種狀況下，我們每天過得是什麼日子呢？是「煎煮炒炸」的日子，每天都在拼搏，每天都有上戰場的感覺，上個月為了趕出貨，我們才拼得半死，分班二十四小時趕趕趕，兩岸三地每天電話都打個不停。我有一個業務主管告訴我，他有一天接到客戶20通以上的電話來催貨的記錄，每天都像上戰場一樣，我們是非常有彈性的，客戶要什麼，我們通通給，為的就是要有單子，拿到單子之後，再來想辦法，我們就自己盡全力彈性調整來滿足客戶的需求。
台灣人的英文名字 製造業最高境界的彈性展現
我在製造業裏面很多年，我感覺到台灣製造業最高境界的彈性顯現，就是台灣製造業中每個重要的人物都有個英文名字，我叫David，你知道施振榮先生叫Stan、Terry郭就是郭台銘先生、林百里先生叫Barry、緯創的林憲銘先生叫Simon、光寶的宋董叫Raymond，華宇的李森田先生就叫Stephen，
我常常有個疑問，為什麼我們會是這樣子？
你有沒有聽過日本Sony的社長叫Frank？他一定是一個日本名字，你有沒聽過韓國三星的社長叫David？有沒有聽過印度人取一個什麼奇怪的英文名字？一定是叫Rahul什麼的，甚至連大陸企業也是如此，你有沒聽過大陸企業的領導人出來會自己報上英文名字的，很少見到吧！
但為什麼獨獨台灣製造業，每個人都有一個英文名字。我有一個很重要的幹部，他姓陳，英文名字叫Bill，有天我的一個親戚告訴我，他認識一個陳某某在我們公司工作，我想了很久，不知道他是誰，直到告訴我他的英文名字，我才恍然大悟，喔！是Bill啊！
為什麼我們會有這樣的企業文化，這就是終極高度彈性的顯現，讓我們的客戶容易稱呼、很容易記得我們，用盡一切方法，用盡一切的彈性，甚至改變自己的名字，就是要讓你的客戶認識你，讓你的客戶與你產生很好的互動，然後願意給你單子。在這樣的情況下，我們又怎能看得很長遠呢？我們一定是短視的，我們不可能規畫3年後的事情，我們通常擔心的是下個月、或下一季的訂單，或者在3個季度之後的設計產品是否符合客戶的需求。
我們與客戶的關係是不對稱的，客戶下單，然後我們一堆人一起競爭訂單，這就是不平衡的關係。因為這樣不平衡的關係，我們的員工過的日子是很悲情的，被客戶罵個30分鐘是常有的事情，是我們整個製造業每天都在發生的事情。而在這樣的情況下，我們到底成就了什麼東西？我們贏得了青樓薄倖名，也失去了不少。
我們形成了一個很大的產業，徐志摩說的，數大便是美。我們形成了一個全球舉足輕重的產業。但是，我們為什麼要這樣互相競爭呢？你降個1塊美元、他降個2塊美元，就是這樣一直降下來，現實面就是這樣。
我曾經突發奇想，既然台灣NB具有全球舉足輕重的地位，我們何不來組一個NB合作社，像是產油國組成的OPEC一樣來決定價格，誰敢不乖，我們就不出貨給他們、或是提高價錢。台灣NB產業就具有這樣舉足輕重的地位，為什麼我們不這樣做？為什麼我們不能成立一個像青果合作社一樣的組織，可以控制價格、控制市場？台灣NB佔全球90%，真的是舉足輕重，如果我們不出貨，就可能造成全球恐慌，NB是一個例子，手機也是。我們所生產的手機，每天要出貨到82個國家、2,000個據點，如果我們一天不出貨，那邊馬上就會出狀況，這就叫全球舉足輕重。我們今天的製造業就已具有全球舉足輕重的能力了。
製造如種田！ 海島型經濟的台灣能一直做下去嗎？
但是，製造業的悲哀是，製造有如種田。以前台灣是以農業養工業，再用工業扶持農業，走了30多年，卻發現製造業還是在種田，因為製造業與土地息息相關、很難搬遷的，在大陸的工廠面積動輒幾平方公里，你搬得動嗎？做了30年才發現製造就跟種田一樣，與土地是息息相關的，沒辦法輕易移動的，需要一拖拉庫的人才能做，沒有人你根本做不起來。我們到大陸去，那麼多的生產，剛剛提到，我們要動用3,000~到5,000萬的人，難道只是因為工資便宜嗎？不是，而是我們在台灣找不到人力，難道要進口那麼多人力來台灣做嗎？如果我們還是維持3,000萬員工的需求，那恐怕每一個人都要到線上去做作業員，才有辦法維持這樣一個代工製造的產業。
事實上，以代工製造業的型態來看，是比較適合大陸型地區的產業，因為代工製造業需要很大的地。台灣有一家大型代工廠，他在大陸的某個廠佔地18平方公里、光是員工的伙食一天就要殺1,000頭豬。這樣的產業難道真的有辦法在台灣成長嗎？真的有辦法在台灣做生產嗎？基本上是非常困難的。現在大陸在改變聘僱合同，而且工資不停的上漲，大陸的工資水準可能已經是越南的一倍以上，但我們有辦法離開嗎？
其實，製造與種田是差不多，都是守著一畝三分田，蠻安土重遷的。
近年來我們常常討論，我們應不應該西進？都說西進的結果是掏空台灣，使得台灣很多人沒有工作做。但是，我們能夠不去大陸做生產嗎？因為製造業本來就是大陸型的經濟，沒有那塊地、沒有那麼多人就不可能做的，如果在台灣做的話，我們一定要選擇一些不同型式的產業，我想台灣是海島，應該比較適合發展海島型的經濟。
所以，我們今天若只是在乎1、2家廠商或是3、5家廠商，把他1、2個工廠搬到大陸去，就可以掀起軒然大波，在島內這邊談那邊談，就說那1、2家廠商造成失業率提高，我覺得，這是脫離產業的現實，因為台灣要有3,000多萬人，才能把這些產業移回來，事實上這是不可能的。我想，這是我們台灣製造業目前實際的狀況，無關乎立場，無關乎口水。
跳脫兩岸走向真實國際化 15世紀的荷蘭「全球掠奪」思維
那麼，未來我們應該怎麼做呢？不管未來是什麼，政府其實很難指導產業應該要怎麼做，事實上，現在的產業界，他們的人才、資源、國際化都很充足，他們很清楚下一波最好的產品是什麼，我們不需要去幫他、帶領他們，但最重要的是，必須要走出真實的國際化，不要把國際化與西進到大陸混成一談，我們是海島型經濟，光只會擔心到大陸去，是一個思維的墮落，好像自己能經營大陸型經濟一樣，畢竟我們是個海島型經濟的國家，所以我們必須走出去，用國際化的人才，就像那個光碟機讀取頭公司，現在全部都是國際人才。
我希望提醒台灣的產業界與很多年輕人，特別要了解，今天台灣的人才，光跟大陸比好了，我們的人才數量少，更悲哀的是，我們的人才素質也不見得比他們高，我必須提醒大家這一點，大陸的人才是在百分之一裏面選出來的，都是很可觀的。我以前在台大教書的時候有一個助教，他後來出國讀書，之後他到了大陸微軟天才學院當領導，多年之後，我在雜誌上讀到他的訪問稿，他告白說他選擇去大陸，就是因為大陸人才非常多，在大陸可以帶動很多的創新，所以，我想提醒台灣很多人注意的是，其實我們今天台灣的人才是不足的，而且素質不見得是那麼好的。我們必須要有國際化的思維，一定要跳脫兩岸的思維。
我認為台灣應該要開始發展一套「全球掠奪」的思維。我以荷蘭為例，在15世紀到16世紀之交，荷蘭雖然不是一個海島型國家，是自然資源非常有限的北歐小國家，但他們透過稅制的修訂調整，鼓勵到海外去發展，在印尼成立了東印度公司，但東印度公司所有的經濟行為跟荷蘭本土一點關係都沒有，他們從印尼開著船到台灣買鹿皮，再跑到日本賣給日本人，再跑到中國買瓷器，再回到雅加達銷售回整個歐洲市場，整個經濟行為都不是在荷蘭本地，都是在國際海域進行的商業活動，他們的重心不在荷蘭，只是透過稅制法律的鼓勵，讓他們賺了錢還是帶回荷蘭。這是一個國際化的思維。海島型國家沒有市場，缺乏資源，我們應該五湖四海去掠奪才對呀！
所以，我們的產業的成功，為什麼一定要要求企業的營運中心設在台灣？難道所有船都跑到台灣才是最佳途徑嗎？所有的飛機要飛到台灣才是最佳的運送方式嗎？我覺得，應該是我們的人要出去，是要到南美洲或印度或其他地方成立營運中心，我們現在面對的現實是，我們不會是國際的營運中心，我們已喊了這麼多年，讓我們面對這個現實，台灣不一定具備、或說還差一大截，成為亞太甚或全球營運中心的條件。摩托羅拉的營運中心還是設在新加坡，而不是在台灣，現在可能更難，因為可能會跑到大陸去；偉創力這樣的一個公司，他的營運中心也在新加坡，也不在台灣。我們有一些現實面的問題，不是喊喊政治口號就會實現的。
所以，我想拋出一個議題，為什麼我們一定要把國際化活動放在台灣這個島上來發生，為什麼我們不能訓練我們的人到國外去。我們必須要有真的國際化的管理能力。我們曾和Sony Ericsson做生意，我有很深的感觸，Sony Ericsson的總部在英國倫敦，研發中心在瑞典，但管理主管很多都是日本人，這些日本主管的平均身高大概都在160多公分左右，但瑞典人的平均身高可能是185公分，這些日本主管的英文也都還帶著濃濃的日本腔，下午開會偶爾也看到有人打瞌睡，但為什麼他們能夠管理這樣高度國際化的公司呢？我體會到，要做管理，不一定要英文嚇嚇叫才能管理外國公司，這些日本主管多半都有多年國際管理經驗與訓練，在他們之前的工作經歷中，早已在日本以外的國家流浪10年、20年了，上一個工作不是在匈牙利、阿拉巴馬、就是其他不同國家的某些地區，這樣的國際化的管理能力，讓Sony已經不能稱為一個日本公司，而是一個國際公司，Sony已經走過這條路，他已經變成一個國際公司，所以用的人才中，5,000個員工中，恐怕不到100人是日本人，其他全都是歐洲人。
菁英論壇─台灣製造業的美麗與哀愁(下)
台灣產業繼續往下走，後續的規模一定會再擴大，現在的營收規模5,000億元的，再5年可能是年營收1兆元，如果還是在既有的範圍內，我想經營上一定會愈來愈困難。
我們必須要學習國際化的管理，我在我寫的書【嗥嗥蒼狼】裏曾提到另一個經驗，很多年前我在貝爾實驗室工作，當時貝爾實驗室的股價曾經高達80多美元，我就勇敢的回來台灣了，心想有這些股票我後半輩子就不用擔心，可以好好回台灣拼一下。但後來沒想到，貝爾實驗室的股價一路下跌，1年內，我的股票跌掉了99.2%，最後只剩下0.67美元。在悲哀之餘，那時，我突然有一個想法，是不是我們可以湊一點錢去把貝爾實驗室買下來，我想，工研院花了很多資源在發展專利技術，但若買下貝爾實驗室就有很多專利、還有不少諾貝爾獎得主的人才可以用。
擺脫買得起卻管理不了的悲哀 重拾先民勇渡黑水溝的氣魄把貝爾實驗室買下來真的不行嗎？那時的股價只有0.67美元，只要請郭台銘先生、林百里先生幾個人湊一湊，買他個30%的股權一定不是問題，可是後來想想，買下來之後誰能去管理？因為我們根本沒有能力管理國際級的公司，要很尊重他嗎？他們可是5點就下班了，那你就不要再亂講話喔，還是要跟我們一樣，把這些外國人操到早上5點呢？真的不曉得該怎麼做。我們怎麼去管理國際化公司，因為他們人力資源系統、法律、企業文化等等，都是跟我們不一樣的。我覺得我們應該要有國際化的思維，要有躍馬全球的企圖心，就是要到處去買技術、買公司。我們一定要有國際化管理能力，因為只靠台灣自己的力量慢慢成長，我們是沒有機會的。
剛剛提到海島型經濟，我認為，這麼多年來，台灣人是把自己的本性給壓抑了。事實上，台灣人應該是有海盜性格的遺傳的，都是很掠奪、冒險的，因為我們的祖先早期就是勇渡黑水溝，從唐山來到台灣的；只不過，近100年來，我們可能被馴化了，只知道要循規蹈距，只能線性思考。製造業對我而言，是一個線性產業，成長是線性的，在同一種生意型態下，追求量的成長，一分成長就需要一分人力，連帶著對未來的規模也非常線性，大都在同一種典範下思考。
但事實上，台灣應該要改變思維，不只是要去掠奪，而且是要那裏有資源就要去那裏拿。我最近有機會與日本公司三井接觸，三井在巴西重要產業之一是礦產，他在那邊開礦，但是台灣呢？我們在煤礦開採完之後，就沒有礦業了。但是，難道我們不能到非洲去開採嗎？我們要材料產業，礦業就是很重要的基礎。
所以，我們要有國際化的思維，我們要擴大我們的格局，我最喜歡王陽明先生的一首詩叫「蔽月山房」，我們這個年齡的人小時候大概都學過，詩是這樣寫的，「山近月遠覺月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，還見山高月更闊」。今天我們躲在山裏面，看來看去都是樹木，而且你還看不到樹林，你可能只看得到枝幹，也看不到山的蒼鬱，更不要講說若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我們要擴大我們的格局，才有機會到全球去掠奪，才能發現新的機會。
以日、韓為尺的JKULB產業政策 讓我們再給自己15年！
那麼，到底我們要做什麼才好？對於產業發展政策，我自己發明了一個理論，叫做「JKULB」理論 (Note by Mr.850: Is it a short for "Japanese & Korean Upper & Lower Boundary" ?)，其實很簡單，就是「日本韓國上下限理論」，日本是上限、韓國是下限。JKULB理論從上限看，日本已做而我們還沒做或沒做好的應值得做，比如Sony的國際化公司模式、全球商社、材料光電技術；可是從另一個角度看，日本如果沒有做的我們最好不要貿然做，比如套裝軟體、CPU；從下限看，韓國已做而我們還沒做的要趕快做，比如內容、品牌等；韓國都不做的我們最好也不要做，比如代工。前幾年我們在國際市場上還常與韓國搶代工，這幾年已完全聽不到韓國朋友提起代工這個字眼了，有的話，也是他們來找我們代工，這值得警惕深思！
很多人都說台灣的製造業毛利率不到4%，非常悲哀，我就是屬於那種「每天拼來拼去，毛利率不到4%」的人，我記得，英業達董事長葉國一先生曾經開玩笑說：「我們這個產業，是個『茅山道士』的產業」，聽起來好像武俠小說，但不是真正的茅山道士，而是「毛利率3到4」，我們就是在這個產業中每天拼搏。 我今天想要用一個比較個人的觀點，不是經濟學者，沒有可靠的數據，今天用到的數字大都是我私人揣測出來的，也不是政治人物，沒有很多口號，而是用台灣製造業從業人員的身分來談，以一個比較寬廣的視野來看台灣製造業的美麗與哀愁。
今天早上，在我來的路上，打開早報看到報紙的社論標題是「西進是對還是錯？」，「產業西進是不是造成創意研發無法在台灣落地生根的原因？」。事實上，這幾年來我們幾乎天天都在思考這個題目，很多法人來訪問我們時，也都一直在問這些問題，天天都在想：「製造業該何去何從？」。今天我想用一個有血有肉、有痛苦的角度，來與各位分享我對台灣製造業的觀察。
現在，我們每天聽到的產業策略就是「積極開放，有效管理」，或是反過來變成「有效開放，積極管理」，不曉得是否還有其他組合，或是我們談西進、鎖國、三通、創新、研發、品牌、全球化、營運中心、兩兆雙星，但我們有沒有辦法承受這些強力的藥劑在身上，我們有沒有實力按照這些偉大的口號走上一個榮景與未來，我想，這並不是一件容易的事情。
台灣製造業版圖最大特色---自己人拼自己人
我們或許可以先從台灣製造業版圖看起，這是台灣的主體產業，我們大都是OEM/ODM，我們有很多大型代工製造業者，5年前我可能會講成鴻海、廣達、仁寶，但現在的狀況是泛鴻海、泛廣達、泛仁寶，其中包括很多企業分支、上下游整合的布局等。這些公司雖然各自有不同的領域、也都需要深淺不同的技術支持，但卻都還是在做代工製造，營運模式也沒有太大的區別。這些代工製造業者帶動了很多元件業者，這些元件供應商就是提供元件給這些代工製造商，台灣也有一些元件業者很爭氣，可以直接把元件賣給歐美大公司。
光看這樣的版圖，你有什麼感覺呢？到底有什麼特色呢？很大一個特色就是在這個版圖裏，我們都是在與自己競爭。
台灣有18項產品產量位居全球第一，就以我個人比較熟悉的NB產業來看，台灣2006年NB產量佔全球市場82%，我想2007年一定會到90%以上，但不是廣達與仁寶競爭，就是仁寶與英業達競爭、英業達再去與緯創競爭，幾乎都是台灣廠商自己在競爭。雖然帶動的產值非常大，在這樣的競爭條件下，很多公司投入很多錢去做研發；大家都知道施振榮先生提出微笑曲線的理論，微笑曲線兩端的品牌與研發的附加價值都非常高，比我們做製造高出很多，但我們競爭的結果是，很多廠商花了很多錢去做研發、去改善製程、去提升品質，然而結果只是讓你有更多機會去拿到單子，價格卻還是一樣差，差別只在於誰能拿到訂單。
所以對台灣製造業而言，施先生描述的微笑曲線其實是嘴巴歪一邊的微笑曲線，因為研發產生的價值只是能讓你拿到訂單，並無法產生高附加價值，所以研發那一邊的嘴角翹不了多高。ODM與OEM的差別，只是在客戶面前證明我們能做更好的東西，但也只是為了要拿到單子而已，ODM的「D」是小寫的「d」，還不是大寫的「D」。台灣廠商努力投入研發，只是成為拿到訂單的工具。
30年時空背景已迥異 台灣卻仍死守一畝田？
台灣代工製造業的版圖很大，究竟是在怎樣的時空條件下，台灣才形成了這樣的局面？ 這是30、40年前，由政府與產業界共同走出來的路，是在相對人才、技術、及資源不足的情況下，我們共同走出來的一條路。現在我們應該思考的是，我們現在的人才、技術、與可運用的資源比30年前多出非常多，時空條件已完全不同，可是為什麼我們還是守著這一畝三分田捨不得放棄。
單以鴻海來看，5、6年前，可能沒有人覺得它有多大，30年前，它可能還在三重騎腳踏車，根本感受不到它的氣勢。30年前台灣對國外產業、技術是很陌生的，30年前的留學生也才剛到美國展開求學生涯，有產業經驗的人才並不多，不像現在，很多擁有國外產業經驗的人才回到台灣，帶動這些IC設計、帶動很多技術的開發，而30年前台灣產業與國外交流的機會也很少，不像現在每天絡繹於途、每天都在國外飛來飛去。
以NB來看，最早期台灣廠商就是代工製造，客人設計好交給台灣製造，就是EMS型態的生意，後來變成ODM，就是由台灣廠商設計生產；而現在，台灣廠商是連市場行銷都一手包，戴爾(Dell)、惠普(HP)就是來看明年我們可以提供什麼產品、能夠做什麼產品，以前是開規格給台灣做，因為他們了解市場，所以開好規格給台灣廠商做，但現在卻是都交給台灣廠商一手做到完。所以，我們對市場的了解，也不是30年前的狀況可以比擬的，但很奇怪的是，儘管是這樣，我們還是在做代工製造，還是在做30年前的事。
當時的時空條件下所形成的營運模式，我們還在大力的加碼，大力的加工，好像沒辦法走出一條出路，我想，這也是為何很多有識之士，每天都在呼籲我們應該走出不同的路，時空條件不一樣了，應該要走出一條不一樣的路。
我們每天都在談創新，很多人以為創新就是那些精巧的設計；事實上，一個營運模式的卡位，到底要卡在怎樣的關鍵位子，比如代工的營運模式，就是一種創新，替台灣帶來如此波濤洶湧的榮景，就是一個偉大的創新。下一個營運模式應該卡在怎樣的位子上，將會是另一個重要的創新，究竟是向左轉向右轉，是研發還是品牌，很多人都這樣講，包括我自己也是，不過要做出來，要落實執行，才是一個關鍵。
百億美元超大企業集團成型 購併、國際化、向左向右走
我們從製造業的版圖中，來看看它已形成怎樣的規模。我估計，2008年台灣代工製造業的規模可達到3兆新台幣以上，而且將有10家企業達到100億美元的年營收規模。在我的實務經驗裏面，100億美元年營收規模的企業，就已經是具有國際級規模的公司，在國際上很多場合就可以跟別人平起平坐了。
而以目前台灣赴大陸設廠生產的狀況來看，我估計，2008年台商僱用的大陸員工人數將達到3,000萬人，怎麼算出來？以目前製造業約4到5萬家計算，其中應該至少有90%都已到大陸設廠，而派出去的台幹可能高達40到50萬人，而每一個台幹通常會帶60人到100人的大陸員工，若以平均值約60人計算，50萬X60就是3,000萬人，這是很可怕的，我們帶動了3,000萬的大陸勞工就業機會，而若以營收年成長率10%計算，2013年台商僱用大陸員工人數更將達到5,400萬人。
這是一個很大的動能，到底這樣的動能，代表了什麼意義？這麼多年來，這麼大的規模，究竟發展出怎樣的趨勢？ 我認為，台灣製造業有五大趨勢：購併成長、大集團的形成、全球化經營、向左向右轉、財務國際化。台灣製造業的規模已經這麼大，未來若要成長，一定是要透過合併。鴻海一個7,000億~8,000億元的規模，它若要繼續成長，就一定要購併，除了台灣的購併，也包括國際的購併案。
台灣製造業已經有8家以上的大型集團企業，包括鴻海、光寶、仁寶、廣達、明基、宏碁、聯電、台積電等等，對照日本、南韓過去幾十年並無新的企業集團出現的經驗來看，台灣短期內應該不會再有新的集團出現了。
我從小到大，都認為台灣是一個以中小企業為主的經濟體，不像南韓都是大企業，但現在我看到的是很多的大企業集團在形成中，大集團最大的意義是有超大的資源可以做許多事。
舉例來說，我想如果晶圓代工公司要提升製程，隨便拿出10幾20億元投入研發絕不是一件難事，但如果要透過政府來做，光想到10億、20億元的預算要經過立法院，就知道結果一定很慘烈。所以，未來企業的轉型、創新的責任都應漸漸回到企業自己本身，因為企業自己有很多資源可以做。政府的科技產業政策不需要像過去30年那樣再帶著企業做、或是教企業怎麼做。企業漸漸集團化，自己擁有的資源、人才、及國際視野，絕對不會比政府的科技官僚少或差，李國鼎、潘文淵的時代，由政府帶著企業往前衝的時代已經過去了，但我們的科技產業政策好像還處於轉型的尷尬期，讓人不時感受到李潘的身影猶存。
另外，企業漸漸轉向全球化，像是鴻海、宏碁、明基等等，我舉一個小例子，就像是台灣在DVD播放器產業早已擁有相當高的佔有率，但卻始終被說成是「無頭產業」，因為台灣沒有自行開發生產DVD讀寫頭的能力，但就有一家開發DVD讀寫頭的公司，這家公司的研發實力乃經由購併飛利浦旗下的讀寫頭團隊而來，還有一個團隊在日本橫濱，所以，現在這家公司所有的研發人員都在海外，在這個公司裏面，有荷蘭腔的英文、有日本腔的英文、也有台灣腔的英文，大家共熔一爐。這就是台灣廠商應該去做的事，就是往全球化發展，我們應該要到國際上去找人才、到國際上去找資源。
現在很多人都說要向右轉做品牌，做品牌說起來很簡單，好像把牌子掛起來，就是做品牌，去買一個西門子那麼大的事情，也叫做品牌。但也有很多人向左轉去投資做研發、創新，我知道，很多台灣製造業若不投資研發，EPS可能會增加1元，但做了這麼多研發，卻還是只變成爭取訂單的工具，不過，台灣公司投資研發的觀念已經很普及，只是研發的深度只限於開發短期產品。
而代工製造廠商的財務也已相當國際化，外資持股比重通常都不低，但這樣的國際化，是我們被別人國際化，未來有沒有可能是台灣把別人國際化呢？像是讓國外企業來台灣掛牌。如果能夠走到那一步，我們的國際化就更成功了。
Subject: 菁英論壇─台灣製造業的美麗與哀愁 (中)
台灣製造業已是一種文化 「拼擠榨趕」的精神+「煎煮炒炸」的生活
台灣製造業已不單是一個行業，台灣製造業是一種優勢的製造文化，一種生活型態。製造業的本質是瑣碎、細緻、謹慎、耐煩；也因為是一種文化，所以不會被輕易取代。台灣製造業的精神是：「拼擠榨趕」。業績是拼出來的，利潤是擠出來的，績效是榨出來的，產品是趕出來的。台灣製造業員工過的是「煎煮炒炸」的命運，就是拼搏、彈性、短視、悲情。
我常常不是用產業的觀點來看製造業，因為製造業是一種文化、生活型態，我曾有一個客戶，改換跑道到另一個產業去，他到那個產業之後，還是回到台灣來找人幫他生產，因為他在全球其他地方找不到像台灣一樣的代工製造資源，這樣一個優勢強勢的製造業，應當非常風光才對呀！
但事實卻不然，我們每天都要擔心小細節會不會出錯、每天都在想有沒有幾分幾釐的降價空間，我們有千億元的營收規模，但我們的主管每天都在想還能不能再降個1分、2分，製造業無法讓你大開大闔，也不是很羅曼蒂克，更不是讓你覺得江山如此多嬌、引英雄競折腰去逐鹿中原的產業，它只是一個幕後的產業，沒有明星、才子、佳人，而是很瑣碎、細緻、要能耐煩。
很多人會擔心，台灣製造業很多都跑到大陸去，我們會不會很快被取代，我認為，除非我們要放棄，否則不是那麼輕易就被取代，因為製造業是一種文化、生活型態，要有安靜的心，要能耐煩，要有很謹慎、很細心的管理階層才能做得起來。
如果有其他公司想要投入製造業型態的產業，像是大陸要做半導體廠，就要來台灣挖人，就像是中國古時候官場上存在的「紹興師爺」一樣，哪一個一發表出任成為哪個縣官，就要到紹興找個師爺，好幫他掌管錢糧刑名一樣，哪一個國家想搞製造，就是要來台灣尋覓製造業人才，找一個紹興師爺。
製造業是一種文化，不是典章制度，典章制度還可以模仿抄襲，但如果是文化、是生活型態，那就沒辦法抄襲。那麼製造業的文化是什麼？我歸納出來就是拼、擠、榨、趕。我們過的日子是，若拿到訂單就是100億，沒有就是0，在100億與0之間，你要不要去拼？所有的業績都是拼出來的。業界流傳一個笑話，有一家台灣大廠的老闆為了爭取訂單，想盡辦法去探聽到大客戶來台灣的班機時間，親自到機場去迎接他，但一到機場，發現跟著大客戶一起下飛機走出來的，卻是對手公司的董事長！業績就是這樣拼出來的，就是這樣競爭出來的，無所不用其極。在100億元與0之間，你還會去顧慮到倫理？會不會無所不用其極討好客戶呢？會不會有第二攤呢？
我們的利潤都是擠出來的，大家都知道價格下降很快，我隨便舉個例子，1年前LCD面板1.5吋的報價接近5美元，昨天已經變成2.5美元，我們的利潤就是這樣掉法的，那個速度真的就是叫跳樓，不會慢慢下降的，在這種狀況下要如何創造利潤呢？你就只有去擠，我們的績效也都是趕出來、榨出來的，我如果在晚上7點就離開辦公室，就會覺得有罪惡感，就覺得對不起太太、對不起父母、對不起國家社會、對不起所有人，怎麼可以這麼早下班？我們的績效就是這樣被榨出來的。我們的產品也都是趕出來的，常常是一邊除錯，另一邊已經在生產線上生產，這是我們整個製造業的精神，就是在拼擠榨趕下形成的製造業文化。
在這種狀況下，我們每天過得是什麼日子呢？是「煎煮炒炸」的日子，每天都在拼搏，每天都有上戰場的感覺，上個月為了趕出貨，我們才拼得半死，分班二十四小時趕趕趕，兩岸三地每天電話都打個不停。我有一個業務主管告訴我，他有一天接到客戶20通以上的電話來催貨的記錄，每天都像上戰場一樣，我們是非常有彈性的，客戶要什麼，我們通通給，為的就是要有單子，拿到單子之後，再來想辦法，我們就自己盡全力彈性調整來滿足客戶的需求。
台灣人的英文名字 製造業最高境界的彈性展現
我在製造業裏面很多年，我感覺到台灣製造業最高境界的彈性顯現，就是台灣製造業中每個重要的人物都有個英文名字，我叫David，你知道施振榮先生叫Stan、Terry郭就是郭台銘先生、林百里先生叫Barry、緯創的林憲銘先生叫Simon、光寶的宋董叫Raymond，華宇的李森田先生就叫Stephen，
我常常有個疑問，為什麼我們會是這樣子？
你有沒有聽過日本Sony的社長叫Frank？他一定是一個日本名字，你有沒聽過韓國三星的社長叫David？有沒有聽過印度人取一個什麼奇怪的英文名字？一定是叫Rahul什麼的，甚至連大陸企業也是如此，你有沒聽過大陸企業的領導人出來會自己報上英文名字的，很少見到吧！
但為什麼獨獨台灣製造業，每個人都有一個英文名字。我有一個很重要的幹部，他姓陳，英文名字叫Bill，有天我的一個親戚告訴我，他認識一個陳某某在我們公司工作，我想了很久，不知道他是誰，直到告訴我他的英文名字，我才恍然大悟，喔！是Bill啊！
為什麼我們會有這樣的企業文化，這就是終極高度彈性的顯現，讓我們的客戶容易稱呼、很容易記得我們，用盡一切方法，用盡一切的彈性，甚至改變自己的名字，就是要讓你的客戶認識你，讓你的客戶與你產生很好的互動，然後願意給你單子。在這樣的情況下，我們又怎能看得很長遠呢？我們一定是短視的，我們不可能規畫3年後的事情，我們通常擔心的是下個月、或下一季的訂單，或者在3個季度之後的設計產品是否符合客戶的需求。
我們與客戶的關係是不對稱的，客戶下單，然後我們一堆人一起競爭訂單，這就是不平衡的關係。因為這樣不平衡的關係，我們的員工過的日子是很悲情的，被客戶罵個30分鐘是常有的事情，是我們整個製造業每天都在發生的事情。而在這樣的情況下，我們到底成就了什麼東西？我們贏得了青樓薄倖名，也失去了不少。
我們形成了一個很大的產業，徐志摩說的，數大便是美。我們形成了一個全球舉足輕重的產業。但是，我們為什麼要這樣互相競爭呢？你降個1塊美元、他降個2塊美元，就是這樣一直降下來，現實面就是這樣。
我曾經突發奇想，既然台灣NB具有全球舉足輕重的地位，我們何不來組一個NB合作社，像是產油國組成的OPEC一樣來決定價格，誰敢不乖，我們就不出貨給他們、或是提高價錢。台灣NB產業就具有這樣舉足輕重的地位，為什麼我們不這樣做？為什麼我們不能成立一個像青果合作社一樣的組織，可以控制價格、控制市場？台灣NB佔全球90%，真的是舉足輕重，如果我們不出貨，就可能造成全球恐慌，NB是一個例子，手機也是。我們所生產的手機，每天要出貨到82個國家、2,000個據點，如果我們一天不出貨，那邊馬上就會出狀況，這就叫全球舉足輕重。我們今天的製造業就已具有全球舉足輕重的能力了。
製造如種田！ 海島型經濟的台灣能一直做下去嗎？
但是，製造業的悲哀是，製造有如種田。以前台灣是以農業養工業，再用工業扶持農業，走了30多年，卻發現製造業還是在種田，因為製造業與土地息息相關、很難搬遷的，在大陸的工廠面積動輒幾平方公里，你搬得動嗎？做了30年才發現製造就跟種田一樣，與土地是息息相關的，沒辦法輕易移動的，需要一拖拉庫的人才能做，沒有人你根本做不起來。我們到大陸去，那麼多的生產，剛剛提到，我們要動用3,000~到5,000萬的人，難道只是因為工資便宜嗎？不是，而是我們在台灣找不到人力，難道要進口那麼多人力來台灣做嗎？如果我們還是維持3,000萬員工的需求，那恐怕每一個人都要到線上去做作業員，才有辦法維持這樣一個代工製造的產業。
事實上，以代工製造業的型態來看，是比較適合大陸型地區的產業，因為代工製造業需要很大的地。台灣有一家大型代工廠，他在大陸的某個廠佔地18平方公里、光是員工的伙食一天就要殺1,000頭豬。這樣的產業難道真的有辦法在台灣成長嗎？真的有辦法在台灣做生產嗎？基本上是非常困難的。現在大陸在改變聘僱合同，而且工資不停的上漲，大陸的工資水準可能已經是越南的一倍以上，但我們有辦法離開嗎？
其實，製造與種田是差不多，都是守著一畝三分田，蠻安土重遷的。
近年來我們常常討論，我們應不應該西進？都說西進的結果是掏空台灣，使得台灣很多人沒有工作做。但是，我們能夠不去大陸做生產嗎？因為製造業本來就是大陸型的經濟，沒有那塊地、沒有那麼多人就不可能做的，如果在台灣做的話，我們一定要選擇一些不同型式的產業，我想台灣是海島，應該比較適合發展海島型的經濟。
所以，我們今天若只是在乎1、2家廠商或是3、5家廠商，把他1、2個工廠搬到大陸去，就可以掀起軒然大波，在島內這邊談那邊談，就說那1、2家廠商造成失業率提高，我覺得，這是脫離產業的現實，因為台灣要有3,000多萬人，才能把這些產業移回來，事實上這是不可能的。我想，這是我們台灣製造業目前實際的狀況，無關乎立場，無關乎口水。
跳脫兩岸走向真實國際化 15世紀的荷蘭「全球掠奪」思維
那麼，未來我們應該怎麼做呢？不管未來是什麼，政府其實很難指導產業應該要怎麼做，事實上，現在的產業界，他們的人才、資源、國際化都很充足，他們很清楚下一波最好的產品是什麼，我們不需要去幫他、帶領他們，但最重要的是，必須要走出真實的國際化，不要把國際化與西進到大陸混成一談，我們是海島型經濟，光只會擔心到大陸去，是一個思維的墮落，好像自己能經營大陸型經濟一樣，畢竟我們是個海島型經濟的國家，所以我們必須走出去，用國際化的人才，就像那個光碟機讀取頭公司，現在全部都是國際人才。
我希望提醒台灣的產業界與很多年輕人，特別要了解，今天台灣的人才，光跟大陸比好了，我們的人才數量少，更悲哀的是，我們的人才素質也不見得比他們高，我必須提醒大家這一點，大陸的人才是在百分之一裏面選出來的，都是很可觀的。我以前在台大教書的時候有一個助教，他後來出國讀書，之後他到了大陸微軟天才學院當領導，多年之後，我在雜誌上讀到他的訪問稿，他告白說他選擇去大陸，就是因為大陸人才非常多，在大陸可以帶動很多的創新，所以，我想提醒台灣很多人注意的是，其實我們今天台灣的人才是不足的，而且素質不見得是那麼好的。我們必須要有國際化的思維，一定要跳脫兩岸的思維。
我認為台灣應該要開始發展一套「全球掠奪」的思維。我以荷蘭為例，在15世紀到16世紀之交，荷蘭雖然不是一個海島型國家，是自然資源非常有限的北歐小國家，但他們透過稅制的修訂調整，鼓勵到海外去發展，在印尼成立了東印度公司，但東印度公司所有的經濟行為跟荷蘭本土一點關係都沒有，他們從印尼開著船到台灣買鹿皮，再跑到日本賣給日本人，再跑到中國買瓷器，再回到雅加達銷售回整個歐洲市場，整個經濟行為都不是在荷蘭本地，都是在國際海域進行的商業活動，他們的重心不在荷蘭，只是透過稅制法律的鼓勵，讓他們賺了錢還是帶回荷蘭。這是一個國際化的思維。海島型國家沒有市場，缺乏資源，我們應該五湖四海去掠奪才對呀！
所以，我們的產業的成功，為什麼一定要要求企業的營運中心設在台灣？難道所有船都跑到台灣才是最佳途徑嗎？所有的飛機要飛到台灣才是最佳的運送方式嗎？我覺得，應該是我們的人要出去，是要到南美洲或印度或其他地方成立營運中心，我們現在面對的現實是，我們不會是國際的營運中心，我們已喊了這麼多年，讓我們面對這個現實，台灣不一定具備、或說還差一大截，成為亞太甚或全球營運中心的條件。摩托羅拉的營運中心還是設在新加坡，而不是在台灣，現在可能更難，因為可能會跑到大陸去；偉創力這樣的一個公司，他的營運中心也在新加坡，也不在台灣。我們有一些現實面的問題，不是喊喊政治口號就會實現的。
所以，我想拋出一個議題，為什麼我們一定要把國際化活動放在台灣這個島上來發生，為什麼我們不能訓練我們的人到國外去。我們必須要有真的國際化的管理能力。我們曾和Sony Ericsson做生意，我有很深的感觸，Sony Ericsson的總部在英國倫敦，研發中心在瑞典，但管理主管很多都是日本人，這些日本主管的平均身高大概都在160多公分左右，但瑞典人的平均身高可能是185公分，這些日本主管的英文也都還帶著濃濃的日本腔，下午開會偶爾也看到有人打瞌睡，但為什麼他們能夠管理這樣高度國際化的公司呢？我體會到，要做管理，不一定要英文嚇嚇叫才能管理外國公司，這些日本主管多半都有多年國際管理經驗與訓練，在他們之前的工作經歷中，早已在日本以外的國家流浪10年、20年了，上一個工作不是在匈牙利、阿拉巴馬、就是其他不同國家的某些地區，這樣的國際化的管理能力，讓Sony已經不能稱為一個日本公司，而是一個國際公司，Sony已經走過這條路，他已經變成一個國際公司，所以用的人才中，5,000個員工中，恐怕不到100人是日本人，其他全都是歐洲人。
菁英論壇─台灣製造業的美麗與哀愁(下)
台灣產業繼續往下走，後續的規模一定會再擴大，現在的營收規模5,000億元的，再5年可能是年營收1兆元，如果還是在既有的範圍內，我想經營上一定會愈來愈困難。
我們必須要學習國際化的管理，我在我寫的書【嗥嗥蒼狼】裏曾提到另一個經驗，很多年前我在貝爾實驗室工作，當時貝爾實驗室的股價曾經高達80多美元，我就勇敢的回來台灣了，心想有這些股票我後半輩子就不用擔心，可以好好回台灣拼一下。但後來沒想到，貝爾實驗室的股價一路下跌，1年內，我的股票跌掉了99.2%，最後只剩下0.67美元。在悲哀之餘，那時，我突然有一個想法，是不是我們可以湊一點錢去把貝爾實驗室買下來，我想，工研院花了很多資源在發展專利技術，但若買下貝爾實驗室就有很多專利、還有不少諾貝爾獎得主的人才可以用。
擺脫買得起卻管理不了的悲哀 重拾先民勇渡黑水溝的氣魄把貝爾實驗室買下來真的不行嗎？那時的股價只有0.67美元，只要請郭台銘先生、林百里先生幾個人湊一湊，買他個30%的股權一定不是問題，可是後來想想，買下來之後誰能去管理？因為我們根本沒有能力管理國際級的公司，要很尊重他嗎？他們可是5點就下班了，那你就不要再亂講話喔，還是要跟我們一樣，把這些外國人操到早上5點呢？真的不曉得該怎麼做。我們怎麼去管理國際化公司，因為他們人力資源系統、法律、企業文化等等，都是跟我們不一樣的。我覺得我們應該要有國際化的思維，要有躍馬全球的企圖心，就是要到處去買技術、買公司。我們一定要有國際化管理能力，因為只靠台灣自己的力量慢慢成長，我們是沒有機會的。
剛剛提到海島型經濟，我認為，這麼多年來，台灣人是把自己的本性給壓抑了。事實上，台灣人應該是有海盜性格的遺傳的，都是很掠奪、冒險的，因為我們的祖先早期就是勇渡黑水溝，從唐山來到台灣的；只不過，近100年來，我們可能被馴化了，只知道要循規蹈距，只能線性思考。製造業對我而言，是一個線性產業，成長是線性的，在同一種生意型態下，追求量的成長，一分成長就需要一分人力，連帶著對未來的規模也非常線性，大都在同一種典範下思考。
但事實上，台灣應該要改變思維，不只是要去掠奪，而且是要那裏有資源就要去那裏拿。我最近有機會與日本公司三井接觸，三井在巴西重要產業之一是礦產，他在那邊開礦，但是台灣呢？我們在煤礦開採完之後，就沒有礦業了。但是，難道我們不能到非洲去開採嗎？我們要材料產業，礦業就是很重要的基礎。
所以，我們要有國際化的思維，我們要擴大我們的格局，我最喜歡王陽明先生的一首詩叫「蔽月山房」，我們這個年齡的人小時候大概都學過，詩是這樣寫的，「山近月遠覺月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，還見山高月更闊」。今天我們躲在山裏面，看來看去都是樹木，而且你還看不到樹林，你可能只看得到枝幹，也看不到山的蒼鬱，更不要講說若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我們要擴大我們的格局，才有機會到全球去掠奪，才能發現新的機會。
以日、韓為尺的JKULB產業政策 讓我們再給自己15年！
那麼，到底我們要做什麼才好？對於產業發展政策，我自己發明了一個理論，叫做「JKULB」理論 (Note by Mr.850: Is it a short for "Japanese & Korean Upper & Lower Boundary" ?)，其實很簡單，就是「日本韓國上下限理論」，日本是上限、韓國是下限。JKULB理論從上限看，日本已做而我們還沒做或沒做好的應值得做，比如Sony的國際化公司模式、全球商社、材料光電技術；可是從另一個角度看，日本如果沒有做的我們最好不要貿然做，比如套裝軟體、CPU；從下限看，韓國已做而我們還沒做的要趕快做，比如內容、品牌等；韓國都不做的我們最好也不要做，比如代工。前幾年我們在國際市場上還常與韓國搶代工，這幾年已完全聽不到韓國朋友提起代工這個字眼了，有的話，也是他們來找我們代工，這值得警惕深思！
2008/01/23
轉錄-生命中的磚頭
轉錄自朋友的blog,一篇蠻棒的文章.
轉錄-生命中的磚頭
把握當下，珍惜眼前人 ...
幾杯黃湯下肚後，我朋友一時興起，說要帶我去拜訪他爸爸。
「現在？不會太晚了吧？」「沒問題，他還沒睡的」
隨手外帶了些滷味小菜，我想這是老人家下酒愛吃的。
「你不是說找你老爸，怎越走越遠」
「沒錯啊，就在彎過那個山坡，我爸住的那兒很漂亮喔」
往車窗外眺望，山腳下的景緻的確漂亮，心理想，老人家雅興倒挺高的嘛。
下了車，朋友一逕的往裡走，「來來 … 我幫你介紹」
「喂喂… 這裡是？！」我驚訝的問。
朋友笑著，「這裡很漂亮吧」，我當下明白了。
「他年輕時很愛泡茶，你知道小孩嘛，怎麼可能靜靜的坐在旁邊，三五好友時就叫我去 買些嗑牙的，我倒是樂的輕鬆，如果沒朋友來那我就慘了，他愛熱鬧，泡茶也得拉人作伴，小板凳這麼一拉吆喝著我坐下，問問學校問問老師、朋友，連有沒有男女朋友也要問，煩都煩死了」
哈哈，大家的爸爸都一樣任性嘛」我們兩相視而笑。
後來我唸了書，很少回家，你知道，男孩子長大了跟父親總有一種疏遠感，電話裡總是有一搭沒一搭的，結了婚更少回家了，我老爸總是說，少了我很久都沒人幫他買嗑牙的，呵」，順著點起一直叼著的煙，斗光一滅一亮的。
他還真不夠意思！前些年身體突然不好，也不說，剛好那陣子我也剛升主管，業務忙的 不得了，就連電話也少打了」，吐了口氤煙，「後來有一天，我回國來述職，想說剛好趁機會可以回家一趟，但得先回公司幾天做業務簡報。剛回國一堆區域會議要 開，結果就在會議中間我家裡急電，說是他不行了」。
我都回到台灣了啊！我都要回家看他了啊！他很不夠意思，他真的很不夠意思！」說著說著激動起來。「後來匆匆結束了會議，急忙的趕回家，回家的路上我一直在想? 為什麼他不等我，想著眼淚就掉了下來 …好不容易趕回家後，我衝上前緊握他的手，這 時發現，唉呀！已經很久沒見老爸手上的繭厚了、臉上的皺紋更深了，我才驚覺，我有多久沒好好仔細看看他了」。
老媽走進房裡又走了出來，說是老爸特別交代我回來要給我的，我看到是什麼後當場就崩潰了，你知道是什麼嗎？那個我從小最討厭的小板凳，他一直留著，他一直為我留著一個位置。」
「我把小板凳拉來，就這麼一直坐著，嘴裡叨叨絮絮的不停念著：「爸，我回來了」。
朋友幾乎是顫抖哽咽著擠出這句話，我只能拍拍他的肩膀什麼話也說不出來，沉默了好一陣子，他才又緩緩的說著，「後來我有空就上來找他，跟他聊天、陪他泡茶，就像小時候一樣，」
「這裡是小時候爸爸帶我們來玩的地方，很美，這是現在我唯一能為他作的。」
看著山腳下的燈火渺渺，我想他老爸應該在天空的某顆星眨著眼笑他吧。朋友的事讓我想到那位開著新 Jaguar的年輕總裁，經過住宅區的巷道的他被一個小朋友丟了一塊磚頭打到了車門，他很生氣的踩了煞車並後退到磚頭丟出來的地方。
他跳出車外，抓了那個小孩，把他頂在車門上說：「你為什麼這樣做，你知道你剛剛做了什麼嗎？」
接著又吼道：「你知不知道你要賠多少錢來修理這台新車，你到底為什麼要這樣做？」小孩子求著說：「先生，對不起，我不知道我還能怎麼辦？」「我丟磚塊是因為沒有人停下來」，小朋友一邊說一邊眼淚從臉頰落到車門上。
他接著說：「因為我哥哥從輪椅上掉下來，我沒辦法把他抬回去。」那男孩啜泣著說：「你可以幫我把他抬回去嗎？他受傷了，而且他太重了我抱不動。」這些話讓年輕總裁深受感動，他抱起男孩受傷的哥哥，幫他坐回輪椅上。並拿出手帕擦拭他哥哥的! 傷口，以確定他哥哥沒有什麼大問題。
那個小男?感激地說：「謝謝你，先生，上帝保佑你。」然後他看著男孩推著他哥哥回去。
年輕總裁慢慢地、慢慢地走回車上，他決定不修它了。
他要讓那個凹洞時時提醒自己 ....
「不要等周遭的人丟磚塊過來了，自己才注意到生命的腳步已走得過快。」
當生命想與你的心靈竊竊私語時，若你沒有時間，你有兩種選擇：傾聽你心靈的聲音或讓磚頭來砸你！我重新思考著老問題：是否曾因為生活太快、太忙碌而忽略了我所愛的人，然後讓他們開始懷疑起我是不是真的愛他們呢？
《白色巨塔》裡的關欣對蘇怡華這樣說：「如果你要幸福，你要堅定的伸出手，去做你想做的事，去愛你身邊最愛你的人，不要等，因為幸福從來沒有離開過，只是你有沒有看見。」
這句話讓人很有感觸，因為我們都花了太多時間在追尋遙不可及的幸福上，卻忽略了一直在自己身邊，觸手可及，最平凡卻重要的幸福。
2008/01/21
2008/01/20
在玉井山上-禾豐園
玉井是芒果的故鄉,在玉井的山上,有著這麼一間特別的休閒農莊-禾豊園. 禾豐園,取名日本"和風"同音,這裡環境相當寧靜清幽,寬廣的莊園內盡是農莊主人用心經營的花卉與樹木,整體感覺十分舒服怡人,這裡也曾是2007導演吳念真曾經拍攝台灣觀光形象廣告的拍片場景地,莊園牆上還有吳念真2007年夏天的親筆簽名.週末午後這裡沒有太多客人,點杯清茶,靜靜享受這玉井午山上的午後時光.
轉錄-禾豐園 Info
轉錄-吳念真的台灣形象廣告(禾豐園)
2008/01/19
2008/01/18
轉錄-遞辭呈前應該想清楚
轉錄-自由時報網路新聞
遞辭呈前應該想清楚
寫辭呈，是每個人的職場大事，偏偏一般人又欠缺經驗，元大證券人力資源部副總呂文婷建議，辭呈應重言簡意賅，說明清楚離職動機，雖不需文情並茂，但若能好聚好散，說不定未來可為自己留後路。
身為人力資源部副總，呂文婷經常接觸到同仁的任用、離職公文，比起一般人自然要來得有經驗，她認為，辭呈應該說明清楚離職的理由，比方說，是要結婚，還是因為搬家到中南部，還是因為家人生病，類似這樣的理由，公司掌握情況後，或許可以提供協助，不然也會給予尊重、祝福。
呂文婷說，其實辭呈不需要文情並茂，不必刻意感謝公司或長官的照顧栽培，但如果心中有不愉快或怨言，是不是要恩斷義絕，趁機一股腦地大鳴大放，倒應該慎重考慮，不要有太多個人情緒化的反應，幫自己留後路。
呂文婷說，畢竟，世界是圓的，尤其證券金融業常有合併案，難保哪一天，新公司又跟昔日東家合併，這時候豈不尷尬？
呂文婷透露，不少外商公司或獵人頭公司，會回過頭來跟求職者的原任職公司打聽，詢問年資、薪資、表現，尤其是中高階人才更常有這種情況，值得大家留意。
目前，不少公司都已經將人事簽呈網路化、電腦化，元大證券也是如此，呂文婷說，只要是員工遞辭呈，一律要上網填寫，主管無法刪除修改內容，想離職員工還要上網多填一份意見調查表，內容只有人力資源部可以看到，同仁可以暢所欲言。
呂文婷表示，人資部收到後，首先會查核此人是否為核心關鍵人才資料庫列管名單，如果是，人資部會立即與對方聯繫，當面訪談是否有特殊理由或遭遇困難。
呂文婷說，人資部接著會再跟該員工的部門主管聯繫，提供參考建議，當然，最後決定權還是在部門主管，但多了一道輔助訪談流程，表示公司很珍惜優秀人才，縱然無法留人，也希望能夠察覺公司制度或環境或管理，是否還有改善的空間。
「遞辭呈前應該想清楚」呂文婷建議，如果是個人可以自我調適的問題，是否不要急著遞辭呈，多給公司也是給自己一個機會，如果是公司環境問題，有沒有可能跟公司溝通提出建言，否則一年到頭不斷跳槽離職，難保新公司不會擔心有穩定度問題。
轉載自 Yes123求職網
轉錄-收到辭呈的那一刻，收放之間如何拿捏
轉錄自由時報網路新聞.
收到辭呈的那一刻，收放之間如何拿捏:
身為人力資源從業人員，一定都有這樣的經驗：當初費盡心力為公司招募到的好人才，突然間說要離職，讓身您瞠目結舌，心情久久不能平復……
身為人力資源從業人員，一定都有這樣的經驗：當初費盡心力為公司招募到的好人才，突然間說要離職，讓身您瞠目結舌，心情久久不能平復……
離職管理的開始，先看對象
在 實務上，員工離職的處理，大致上分為兩種類型；對於職位較低、取代性高，且平常就不太認真工作的員工，這類人員遞出辭呈，人資部門建議應採取「速審速決」 的策略，「除之而後快」。這類員工通常不會對公司、人資部門造成太大的困擾，這種職位的離職他去，是良性的「更替」現象，不需強留，只要按照工作流程，交 接清楚，即可馬上放人。
但是相反的，對於位居公司關鍵職位、掌握公司關鍵技術、營業秘密，或是個人發展潛力佳、屬於優秀人才型的員工遞出辭 呈，人資部門就要開始傷透腦筋，如何留住這類人才，抑或是該員工辭意已堅，無力挽回時，人資部門應該採用什麼樣的策略，讓這類員工離開對公司可能的傷害降 到最低，才能顯示出人力資源管理的價值。
離職最後一天面談，發掘離職原因
面對公司人才提出離職，人資部門第一時間都會透過「離職面談」，希望了解離職的真正原因、意向強度，看是否能藉由「溫情攻勢」，留住公司的關鍵人才。
但根據以往實務上的經驗，員工鐵了心提出離職，通常是經過長時間的思考與煎熬，加上部分公司內部的推力（例如薪資福利、主管風格）催化，因此當員工提出辭職申請時，往往已經是難以挽回的頹勢，再多的溫情攻勢，也很難在一時之間將人才留住。
離 職面談的時間安排相當重要，在離職當天進行面談，因為員工仍需要配合公司的離職流程，以及仍有面對主管的人情壓力，面談的結論有可能都屬於「充滿理性與禮 貌的社會期待答覆」，對公司未來的留人改善並無太大助益。因此專業的人資人員會在離職當天進行面談，在沒有主管壓力下暢所欲言，反而能從離職員工口中獲得 更多有效的訊息。
「離職問卷」多採用開放題，找出人才流失的根源
有些公司的人力資源部門採用更友善的離職調查，他們會在員工離職當天交給員工一個回郵信封，裡面裝著不具名的離職面談問卷，請離職員工在離開後，覺得時機成熟後協助填寫這份問卷，這樣的作法可讓員工有被重視的感受，同時所填寫的問卷內容也較具建設性與參考性。
通 常會建議離職問卷內容包括開放性的問題，例如：你決定離開本公司的因素為何？哪一項因素的改變可能會讓你改變想法，願意再留下來？你認為公司在哪些措施方 面可以改善，可能會產生哪些不一樣的結果呢？透過這樣的設計，才能真正發掘人才流失的主因，持續改善，人資部門才不會疲於奔命於人員招募與離職流程的惡性 循環當中。
回任機制：舊人比新人更熟悉企業文化
越來越多的企業開始思考對於離職員工回任的機制，畢竟這批曾經在公司內付出過 心力的人，比起陌生新進的員工，在工作上能快速上手，比新進人員更容易認同企業文化；也因此，人力資源部門也開始進行離職後的關鍵人才庫管理的工作，人力 資源部門對於重要的關鍵人才離職後的追蹤聯繫，就成為回任機制的開始，
一家國際知名入口網站的人力資源部門曾經表示，對於關鍵人才的回任，他們張開雙手歡迎，因為當他出去走了一圈之後，才會知道這家公司所提供給他們的，是無可取代的成就與價值，但回任前提是，他必須仍然是個公司所需的人才。
2008/01/17
轉錄-三芝小豬幸福烘培
在談話性節目上看到他的介紹,一位熱愛西點麵包的老闆,憑著對糕點的熱愛,曾遠赴北京去學習糕點技術,回台後在台北三芝努力編織他的夢想,有夢最美 ,感覺一個蠻不錯的地方,有機會真想去看看~轉錄-三芝小豬幸福烘培
2008/01/14
2008/01/13
2008/01/12
New beginning!
激烈的立委競選終於結束了,這種高度對立的選舉,對台灣社會而言真是一種煎熬,而這次的結果也令人意外,沒想到DPP會敗的如此淒慘,幾乎要崩盤~
今晚所有的新聞都在探討這個問題,一種近乎崩盤的大敗,從南到北,從東到西,.........如果說這是對政黨輪替這8年來的一種施政整體檢驗,這是一種不及格的成績.
由選舉的結果,回頭再去省思執政者最重要的工作應該是什麼? 給人民一個美好的生活,給大家一種安和樂利,穩定安康的生活,這次的選舉結果,似乎也在傳達這種聲音吧!
選舉結果,一個new beginning,希望讓這裡能夠遠離意識形態,遠離族群對立,一切回歸基本面,也期待民主的制度與選擇,帶給這裡更美好的生活與未來.
今晚所有的新聞都在探討這個問題,一種近乎崩盤的大敗,從南到北,從東到西,.........如果說這是對政黨輪替這8年來的一種施政整體檢驗,這是一種不及格的成績.
由選舉的結果,回頭再去省思執政者最重要的工作應該是什麼? 給人民一個美好的生活,給大家一種安和樂利,穩定安康的生活,這次的選舉結果,似乎也在傳達這種聲音吧!
選舉結果,一個new beginning,希望讓這裡能夠遠離意識形態,遠離族群對立,一切回歸基本面,也期待民主的制度與選擇,帶給這裡更美好的生活與未來.
2008/01/11
轉錄-辦公室如叢林,拍老闆馬屁才能生存
一篇有趣的報導,也反映現在職場人生,轉錄自ET today 新聞.
研究證實：辦公室如叢林 拍老闆馬屁才能生存
英國「新科學家」雜誌做了一項有趣的研究，訪問包括靈長類專家在內的動物學家後，得出「辦公室的確有如叢林」的結論。因此，想要在辦公室生存，就必須謹記6條辦公室政治的「叢林法則金科玉律」，其中之一就是「對老闆逢迎拍馬就會得到獎賞」。
研究證實：辦公室如叢林 拍老闆馬屁才能生存
英國「新科學家」雜誌做了一項有趣的研究，訪問包括靈長類專家在內的動物學家後，得出「辦公室的確有如叢林」的結論。因此，想要在辦公室生存，就必須謹記6條辦公室政治的「叢林法則金科玉律」，其中之一就是「對老闆逢迎拍馬就會得到獎賞」。
據動物學家指出，辦公室和叢林的相似程度遠超過一般人的認識。工作場合常碰到不可理喻的老闆，咄咄逼人的同事，以及老是諂媚上司的卑鄙小人；而這些角色，在叢林的動物王國裏也是屢見不鮮。
經過和動物行為研究專家的討論後，新科學家雜誌列出了適用於辦公室政治的6條叢林法則。這些金科玉律包括：
第一：要團隊合作。
和 人結盟可以在你有需要時，取得別人的回報。生物學家把在狩獵與其它集體行為過程中所做出的合作性的犧牲，解釋成是一種「互惠性自私自利」的演化。像是黑猩 猩會把好不容易搶到的肉與其它同伴分享，以交換自己在跟別的黑猩猩打鬥、爭取伴侶或需要打扮時，同伴能夠幫助自己。芝加哥大學教授梅斯崔派里說：「利他的行為可以當作一種投資，這是一種商業策略」。
第二：要對人好，而且要表現出來。
實驗顯示，當人覺得別人在注意他時，會表現得較和藹可親。願意請同事喝酒的人，會讓同事覺得這個人會願意為團體付出。以烏干達的 猩猩為例，在實驗中牠們得要用兩條繩索，拉動放在遠處的食物，但這些食物的位置太遠，一隻猩猩無法辦到。隨著時間過去，這些猩猩會表現出不願意和佔優勢、 具有侵略性的猩猩合作的態度，因為這些猩猩總是拉自己的繩子太快太急；相反地，牠們反而願意和年輕的猩猩合作，因為這些猩猩學會等到夥伴準備好之後才行 動，這也意味著大家都有東西吃。
第三：要會對掌握權勢的人逢迎拍馬。
叢林法則告訴你，拍老闆馬屁就會得到獎勵。這種拍老闆馬屁的行為在動物王國屢見不鮮。一項對恆河猴的研究指出，弱小的公猴如果和強壯的公猴並肩作戰，總是會得到好處。
第四：當個好老闆。
侵略性與威嚇性的行為或許會讓人們戰戰兢兢不敢越軌，但卻會對員工士氣與工作產出造成毀滅性的影響。
第五：要會修補關係。
在職場衝突之後，會運用策略修補工作關係十分重要。
第六：要公平。
就是別把他人的功勞佔為己有！
2008/01/10
旗山新風貌
旗山,如同高雄的後花園,四面環山,是個景色宜人的地方,以前也曾在這裡渡過兩年服兵役的歲月,只不過那時當兵時期,對這個城市沒有太多情感,每回放假只想早日離開這裡.
最近這裡多了新的城市景觀,在糖廠旁由舊鐵道改建而成的人行與單車徒步橋-旗山地景橋,走上橋,悠閒慢步走上這裏,許多人來這裡享受單車漫遊樂趣,也期待自己的新單車早日交車,將來也可以再來這裡享受這種單車漫遊.
2008/01/07
Appraisal
最近又是到了年終談考績的時候,也陸續聽到幾位同事提到對今年考績評比的看法,當然績效這種東西總是幾家歡樂幾家愁,拿到好考績的一定有某些理由,反之也都一定會有一些原因,我想當主管的應該也蠻費心的,一年下來,如何給與團隊裡的成員誰是第一,誰是最後,這的確是是一件吃力不討好的工作.
在這幾年的職場生涯中,自己也曾得過很差的績效評比,結果隔年調薪只有幾百元,也曾經得過蠻好的績效評比,現在回想不覺得自己做事態度或成效有太大改變,但是因為主管不同,即使在同一個位置,不同的人衡量績效的標準還真的不太一樣,如同有人愛吃鹹有人愛吃甜,也深深體會到職場的生存法則:除了盡好本分,搞清楚老闆是怎麼的一個人,是很重要的一件事情.
無論如何,感謝這幾年在職場上每一位老闆給與我的績效評比,不論優劣那都是一次很好自我檢視的機會,也都代表著這幾年來的一種成長.
在這幾年的職場生涯中,自己也曾得過很差的績效評比,結果隔年調薪只有幾百元,也曾經得過蠻好的績效評比,現在回想不覺得自己做事態度或成效有太大改變,但是因為主管不同,即使在同一個位置,不同的人衡量績效的標準還真的不太一樣,如同有人愛吃鹹有人愛吃甜,也深深體會到職場的生存法則:除了盡好本分,搞清楚老闆是怎麼的一個人,是很重要的一件事情.
無論如何,感謝這幾年在職場上每一位老闆給與我的績效評比,不論優劣那都是一次很好自我檢視的機會,也都代表著這幾年來的一種成長.
2008/01/03
Long Stay
轉錄同事的long stay,拍的真的很不錯,透過這些鏡頭捕捉,也欣賞台灣在地之美!
轉錄--Long Stay
很久沒拍照了...
2007年底放了一週多的長假在嘉義...拍著相機騎著腳踏車四處閒晃.....有時埋伏在田邊拍夕陽..有時埋伏在田邊拍蜜蜂....真是悠閒到不行....
圖中編織竹籃的地方...是現在熱門的拍照景點....就在我阿嫲家對面，台灣好像剩不到幾處的地方在編織這種大型的竹籃了...據阿嫲說 ...還有台北人包遊覽車到此拍照.......沒想到大景就在阿嫲家門口...
大圖請點這裡(Long Stay)
2007年底放了一週多的長假在嘉義...拍著相機騎著腳踏車四處閒晃.....有時埋伏在田邊拍夕陽..有時埋伏在田邊拍蜜蜂....真是悠閒到不行....
圖中編織竹籃的地方...是現在熱門的拍照景點....就在我阿嫲家對面，台灣好像剩不到幾處的地方在編織這種大型的竹籃了...據阿嫲說 ...還有台北人包遊覽車到此拍照.......沒想到大景就在阿嫲家門口...
大圖請點這裡(Long Stay)
2008/01/02
年金險
有沒有想過退休後靠什麼來生活?
每年年尾都會跟自己的保險業代碰面,聊聊過去一年,也檢視未來的保險項目item,今年我們也聊到的這個話題,他跟我分析未來會漸漸受到矚目的東西,一種結合保險與退休理財的金融商品--年金險.
聽完他的分析與解釋,最後得到一種結論,將來退休後每個月想要有多少生活費(ex:2萬),現在大概每個月就得存2萬起來,而年金險就是這種性質的金融商品,在投保期間, 它是一種保險,而等到期限開始時,它就成為一筆每年固定的年金給付.........一種先付出將來後享受的概念.
however,一個月要存下2萬,在當下還真是一種高標說.....(會吃掉旅遊budget,就不能再出去玩了,掙扎不已.......@.@)
每年年尾都會跟自己的保險業代碰面,聊聊過去一年,也檢視未來的保險項目item,今年我們也聊到的這個話題,他跟我分析未來會漸漸受到矚目的東西,一種結合保險與退休理財的金融商品--年金險.
聽完他的分析與解釋,最後得到一種結論,將來退休後每個月想要有多少生活費(ex:2萬),現在大概每個月就得存2萬起來,而年金險就是這種性質的金融商品,在投保期間, 它是一種保險,而等到期限開始時,它就成為一筆每年固定的年金給付.........一種先付出將來後享受的概念.
however,一個月要存下2萬,在當下還真是一種高標說.....(會吃掉旅遊budget,就不能再出去玩了,掙扎不已.......@.@)
2008/01/01
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