如果換個說法，「一項專案必須包含明確的起點和終點（亦即有時間限制、不可重複）、有預算（有成本控制）、有規範明確的工作範疇，最重要的是還要展現出特 定的成果，」看完根據《我懂了！專案管理》作者詹姆斯‧路易斯（James Lewis）對專案的界定，你還會對專案抱持上述成見嗎？
你是否會開始回想在生活中或工作上，其實有許多活動都兼具了上述4 個條件：成果（P，performance）、成本（C，cost）、時間（T，time）和範疇（S，scope）。例如，一場浪漫難忘的婚禮、一趟輕 鬆又有收穫的旅程；當然，也包括在公司裡被指派要負責改良既有產品或流程、開發新商品或新事業等任務。
只有17%的專案，按條件完成
路易斯在他另一本著作《專案管理聖經》中指出，由成效、時間和成本做為三邊所構成的三角形，恰好撐起一個專案，至於三邊圍起來的面積大小， 即決定了專案的範疇。要注意的是，PCTS這4個條件，不可同時限定，至少要保留其中一個是彈性的，否則萬一負責專案的人被要求要「做得好、做得快、做得 多，同時錢要花得少，」那麼專案幾乎注定會失敗。
著名品質管理大師朱蘭（Joseph Juran）曾說，「專案是為了解決問題（problem）所排定的進度表。」路易斯進一步引申為，每個專案都是為了替公司解決某一類問題而衍生出來，而 且所謂的「問題」，又可分為正面和負面：開發新產品，就是正面的問題；解決環境污染源，就是負面的問題。
既然專案存在的目的，是為了解決公司的問題，那我們就不得不正視某些數字：路易斯在《我懂了！專案管理》中，引述某產業研究機構的資料指 出，在美國本土完成的所有專案中，僅有17%是按照開始設定的PCTS條件達成，有50%因為超支、拖延，而必須降低原先目標，甚至有33%的專案，則乾 脆宣布取消。
日本管理大師大前研一在《再起動》一書中也提到，「企業成立新專案真正成功的機率，只有『千分之三』，尤其是在開發新產品時。」由此不難想見，如果將失敗率乘上投注於專案的所有金額，企業已浪費多少資源在失敗或有問題的專案上。
專案經理：能通盤考量的「促成者」
究竟專案管理是什麼？學習專案管理就有助於提升專案管理的成功機率嗎？
根據國際專案學會（PMI）出版的《專案管理知識體指南》（PMBOK® Guide），「專案」具有臨時（有明確的開始及結束日期、完工時團隊就會解散）、獨特（它的產出不同於其他產品或服務）、逐步完善（例如，專案一開始僅 有概念，在規畫階段會逐漸明確，再經執行階段不斷修正，最終能產出成果）的特性；專案管理則是「為了達成專案目標，所進行的計畫、排程以及控制等種種活 動」。
《專案管理：專案思維與管理關鍵》一書作者丁榮貴，引用《西遊記》中「西天取經」的故事，來解釋專案管理的流程、方法及重要概念。
首先，專案發起人是如來佛，祂明確提出了專案目的「到西天取得三藏真經，永傳東土，勸人為善」，以及專案經理的條件「『東土善信』，肯『堅心來此』」，並且為其提供袈裟、錫杖、金緊禁三道箍等資源，幫助他免墮輪迴、收服徒弟。
如來佛也協助協調各功能經理（functional manager）為專案提供資源，以促成專案進行。以觀世音菩薩為例，她的角色近似於人力資源部經理，負責人力資源提供。另外，如來佛還為專案建立了管理 原則，即需要歷經九九八十一難，並於專案結束時給予績效評價（封賞）。最重要的是，祂在取經過程中並不干預，只在關鍵時刻出手援助。
接著來看「西天取經」專案中的靈魂人物──專案經理唐僧，因為他具備專業能力（會念經，還能夠分辨真經、假經）、熟悉佛家規則，能夠堅持專 案使命和原則，並且與專案發起人、客戶和部門經理之間保有良好關係（與如來佛是師徒，與專案客戶唐太宗是結義兄弟），所以可在神、凡兩界游刃有餘，也因而 能夠獲得諸神仙和沿途小國的幫助，為專案本身和執行者避免了更多的妖魔陷害，可見唐僧在溝通協調上的重要及功能性。
或許有人認為，唐僧的3個徒弟（孫悟空、豬八戒、沙悟淨）武功都比唐僧高強，何以需要他擔任「專案經理」？丁榮貴指出，在專案管理中，外行 領導內行十分正常，部屬在專業領域可能懂得比上司多，但這也是他們被納入專案團隊的價值所在；另一方面，專案經理儘管未必是專才，但他必須要有足夠的專案 管理知識和溝通協調能力，站在制高點上緊盯全局，進行資源的調度，並且盡可能幫團隊排除障礙，讓成員能安心發揮專業。
在這點上，丁榮貴認為，唐僧不但在調度及協調工作上做得很好，也能讓他的徒弟們各司其職、發揮所長。例如，孫悟空十分愛好自己的專業（降妖 除魔），專業技術也到位（法力高強），如同技術人員的化身，但是他同時也展現出技術人員的通病：總是以專業角度出發，欠缺對整個專案的通盤考量。幸虧唐僧 總能適時地給予激勵、提點甚至約束，這就是專案經理的功用。
誠如路易斯在《我懂了！專案管理》一書中所言，專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler），協助專案團隊的成員，將他們所負責的工作順利完成。
所以，專案絕對不是在啟動之後、找到人負責，就能順利進行，在過程中還需要有人從開始到結束，負責掌控進度、溝通協調、調度資源等重要工作，以達成專案的目標，而專案管理就是讓專案順利進行的一套有系統的知識、方法與工具。
9種知識領域、5階段流程，管理專案
近年來，專案管理日益受重視。對個人工作者而言，取得專案管理師（PMP，Project Management Professional）等相關證照，已從「加分選項」（plus）變成了「必備條件」（must），顯示企業對於專案管理人才的需求殷切。甚至，諸如 台積電、日月光、奇美電等企業，在數年前開始，就紛紛投入內部培訓PMP的行列；至於外商（如IBM）更是早將之視為組織制度的一部分。
這股趨勢與大前研一的觀察相符。他在《再起動》一書中提及，在全球化、網路化及環境變動快速的新世界裡，專案導向的企業將成為贏家，「因為 專案導向的組織，靈活且應變迅速，比易流於墨守成規的金字塔型組織（編按：傳統組織以組長、課長、部長這樣職等循序漸進，期望工作者在升上主管後，才逐漸 培養磨練出主管的能力），更適於創新。」
大前研一曾經任職的顧問業巨擘麥肯錫（McKinsey & Co.）就是這類專案導向的組織，由專案經理負責率領團隊、執行任務，為專案的成敗負起全責；而當專案結束後小組也同時解散，待有新任務時再重組。最重要 的是，麥肯錫將專案的要件（PCST）執行、管控得十分嚴謹、精準：如果專案是以3個月為限，從專案開始那一天，計費器就開始跳表，只要多花上一星期，就 會不划算。
也難怪大前會說：「能在預定期限內，以預計的品質順利完成專案的人，也就是能夠勝任『專案經理』職務的人，有極高的價值，在未來將是非常珍貴的人才。」
目前全球的專案管理共分為三大體系，包括美國體系的PMI（Project Manag emen t
Institute；國際專案管理學會）、歐洲體系的IPMA（International Project Management Association；國際專案管理學會），以及源自大英國協的PRINCE2。
基於普及性及在國際間通用的考量，本次封面故事是以PMI體系為主，引介專案管理的9個知識領域及5個流程，希望這套累積了全球逾20萬名 專案經理的實務經驗，歸納彙整而成的方法論及工具，能夠協助工作者以更嚴謹、有紀律的工作態度及方法，讓接獲的每一項專案，都能夠預算不超支、時程不拖 延，一次就交出高品質的專案成果。